Crònica de l'última Lessons Learned

Oryzon, Neuroelectrics, Aromics, Bionure, Inveready i Leitat han compartit les seves experiències a l’hora d’aixecar finançament públic internacional, en el marc de la segona jornada Lessons Learned organitzada per CataloniaBIO i Biocat el dia 7 d’octubre al Parc Científic de Barcelona.

Conscients de la mancança de finançament actual a l’Estat espanyol, tant les empreses biotecnològiques com els centres de recerca s’han abocat als projectes europeus, principalment les convocatòries de l’Horitzó 2020, per tirar endavant investigacions i per portar productes innovadors al mercat.

“Els projectes d’R+D són la base per construir empreses competitives i globals” ha dit Anna Maiques de Neuroelectrics (spin-off d’Starlab), que des de l’any 2000 participen activament en projectes finançats per la Comissió Europea i mitjançant els quals han desenvolupat Enobio, un casc inalàmbric que ja es comercialitza i que permet llegir l’activitat cerebral i estimular-la. El seu cas és d’èxit, tot i que “els últims anys hem patit molt i hem tingut una taxa més alta de rebuig en les convocatòries. Actualment, són molt competitives”.

Maiques considera que l’Administració hauria de donar més ajuts per desenvolupar el producte final “no només el prototip”. Com a nova oportunitat de finançament cita el FET Programme adreçat a pimes d’alta tecnologia amb projectes disruptius. Ells van aconseguir-lo pel Brain-to-Brain Communication, un dispositiu que estimula el cervell de forma no invasia per tractar depressions, ictus, epilèpsies, entre d’altres malalties.

La clau d’un consorci europeu és el management

Participar en un projecte europeu d’R+D pot arribar a tenir una durada de cinc anys, per tant, els experts aconsellen que sigui una línia estratègica de l’empresa, que no s’improvisi. Carme Plasencia d’Aromics, una de les biotec catalanes amb més història i que ha aconseguit finançament de la CE des de l’FP6, ha remarcat que a l’hora de liderar projectes “el primer que ens hem de demanar és si estem preparats com a companyia ja que necessitarem una estructura tècnica i financera per anar justificant contínuament”. A banda de disposar d’aquests recursos, el management és clau perquè el projecte funcioni, “hem de buscar els millors col•laboradors, definir les regles del joc, quines estructures hi haurà i com funcionarà”. També és important conèixer a fons el grant agreement, que descriu les obligacions de cada soci, i elconsortium agreement, així com definir un bon pla de treball i un pla de comunicació externa i interna.

Després d’anys treballant amb equips multidisciplinars, Plasencia entén que el lideratge passa per dirigir amb mà esquerra i dur a terme un management exhaustiu per aconseguir el producte que es vol, “si el projecte és un èxit, el producte arriba al mercat”.

I quan no funciona un projecte? “Si no es pot reconduir, parar-lo. La Comissió ho entén. Sobretot quan hi ha pimes, ja que si no s’aconsegueix l’objectiu no es podrà justificar, fet que pot tenir implicacions a nivell de finançament” ha recomanat la CEO d’Aromics.

La Comissió posa a disposició dels consorcis un Officer i un Project Technical Adviser (PTA) del sector corresponent per assessorar-los “també per quan hi ha dubtes i resultats negatius” ha comentat Izabel Alfany de Leitat. Alfany remarca l’ús d’aquestes figures per aconseguir l’objectiu final.

Per tal que un projecte tingui una probabilitat alta d’aprovar-se, Antonio Alfaro d’Inveready ha explicat que és imprescindible que sigui una idea d’èxit i amb socis experimentats. Quant a metodologia de treball, que ha propiciat que dels 75 projectes presentats per Inveready els últims 8 anys un 30% hagi rebut finançament, aconsella en primer lloc signar un compromís de confidencialitat amb els socis i definir el pla de treball (abstract bàsic, validació amb la CE, cerca de socis i rols, anàlisi de factors d’èxit, tasques administratives, assessorament i avaluació externa per part d’experts). Després es redacta el projecte entre tot l’equip del consorci, es defineix l’estratègia de finançament adaptada a la idea (identificar programes, requisits de participació, objectius, etc.) i es treballa el posicionament i lobby, “si no et coneixen o si ets novell, has de posicionar-te”.

Tots els ponents de la jornada han coincidit en que les empreses que vulguin tenir un avantatge competitiu cal que treballin el pla d’explotació “que és on flaquegen les propostes”.

En els últims anys, la Comissió Europea s’ha mostrat molt exigent en les auditories i, fins i tot, hi ha hagut pimes que han hagut de tornar el 100% del finançament per no haver portat una justificació rigorosa. La tendència és aquesta, per tant, el líder del projecte s’ha de responsabilitzar de fer reports regularment (interns i de consorci) abans de la justificació anual i donar el missatge de transparència a tots els socis del consorci. Els errors més comuns de les finances són la falta d’informació, dades incorrectes en la facturació i imputació de personal o subcontractació incorrecta.

EUA: finançament públic i fundacions privades

Si bé la tendència natural de les empreses catalanes és anar cap a Europa a cercar finançament, “hem de pensar que hi ha els Estats Units” ha matisat Marc Martinell, membre de la junta de CataloniaBIO i moderador de la jornada, obrint així les experiències d’Oryzon i Bionure.

Oryzon i Bionure són dos bons exemples de lliçons apreses a l’hora d’obtenir finançament nord-americà. Mar Massó de Bionure, de forma entusiasta, l’ha definida com la terra de les oportunitats tot i que reconeix que és un entorn extremadament competitiu (la taxa d’èxit és al voltant del 20%). Fins ara, a Bionure havien optat a programes d’ACCIÓ, CDTI (Neotec), Micinn/Mineco (Impacto), CE (7PF), entre d’altres, i han aconseguit en total més d’1,8 milions d’euros.

Els Estats Units ofereixen un fons de 50 milions de dòlars per invertir en recerca en un any —l’H2020 té un pressupost de 24,3 mil milions d’euros destinats a les ciències de la vida per a 7 anys—, i es pot acudir a molts organismes com els HHS-NIH (que inclouen 27 institus i centres); organitzacions com BARDA, FDA, CDC o NSF; el Departament de Defensa, i les fundacions privades.

“Hi ha moltíssimes oportunitats. El Departament de Defensa, per exemple, ha obert una convocatòria per a esclerosi múltiple perquè hi ha soldats amb estrès postraumàtic”, ha comentat Massó.

Les convocatòries de finançament públic nord-americanes estan obertes a tots els països i es poden presentar projectes d’R+D via telemàtica sense necessitat d’un consorci. Els NIH comptem amb un pressupost de 29 mil milions de dòlars, dels quals 24 mi es destinen fora dels seus centres principalment per a recerca en neurociències, càncer i malalties infeccioses.

El punt de partida, però és que el projecte giri al voltant de la ciència d’excel•lència, no de l’empresa. “La millor ciència és la que guanya” ha dit la directora d’R+D de Bionure. Sí que es recomana comptar amb les anomenades Key Person Alliances ja que “ajuden a entrar al sistema” ha admès Massó. Bionure actualment té seu a Barcelona i a San Francisco.

Jordi Xaus d’Oryzon ha presentat el mecenatge i finançament a través de fundacions privades com a una alternativa eficaç. Als Estats Units, les fundacions representen el 2,5% del PIB (a Espanya l’1%). “El finançament, públic o privat, s’ha de buscar en funció de les necessitats i objectius de l’empresa. Aquí no existeix la figura del mecenatge, però als Estats Units n’hi ha per donar i vendre” ha dit Xaus. A títol d’exemple, Oryzon va aconseguir 300.000 dòlars de l’Alzheimer’s Drug Discovery Foundation el 2011.

Els avantatges d’optar a aquesta modalitat és que no es demana que sigui un tema científic d’interès general, hi ha més flexibilitat burocràtica i menys sol•licitants. També requereix enfocar la proposta d’una forma diferent , “on tant important és la part financera i el pla de negoci com la científica”. Normalment s’ha de lliurar una carta d’intencions, la sol•licitud, el pla de negoci, el CV del senior management i la taula de capitalització.

Com a inconvenients, citar que la quantia del finançament normalment és menor, el procés d’avaluació és menys transparent, no hi ha un interlocutor ben definit durant el procés de sol•licitud i s’acostumen ademanar drets. És important llegir-se bé l’acord, sobretot si “ets una companyia que en un futur has de llicenciar perquè estàs contraient unes obligacions que poden ser un impedient” ha aclarit l’Alliance & Project Manager d’Oryzon.

En global, doncs, als EUA podem dir que la burocràcia se simplifica, però és necessari preparar la documentació pensant sempre en la cultura nord-americana.

Fotos de la jornada

La propera jornada Lessons Learned serà el dia 13 de novembre i parlarem d’inversors i d’invertits! Us hi esperem. En breu obrirem les inscripcions.